黃建起，建陶行業資深人士，1982年畢業于景德鎮陶瓷學院，后于長江商學院深造。歷任唐輕機、科達機電、歐神諾等知名企業高管，是早年引進、消化吸收國外先進陶機裝備及技術的先行者和親歷者。2013年創建廣東賽因迪科技股份有限公司，以提供自動化、智能化及環保節能的陶機裝備為使命，助力建陶實現全新的智造模式。——《尹虹面對面》第七期，尹虹對話廣東賽因迪科技股份有限公司董事長黃建起
一、 成長時光：幸運蛻變
尹虹：黃總，你好！感謝你接受“尹虹面對面”欄目的訪談。我們彼此認識三十多年了，恕我直言，“賽因迪”公司成立至今還不到三年，我一直比較好奇，為什么叫賽因迪？江湖上甚至有人對“賽因迪”的諧音進行過多種揣測，這里能不能先給我解釋一下？
黃建起：醞釀“賽因迪”這個名字，當時還頗費了些腦筋，里面包涵了我們的希望和理想，代表著自動化、數字化、個性化、網絡化及做好服務的發展理念。“Sinid”的每個字母都有含義，S是Solution，整體解決方案，也寄托了我們提供（supply）好產品和做好服務（service）的理念；第一個i是intellectualization，即智能化；n是networking，網絡化的意思；第二個i是individuation，個性化、定制化的意思；最后的d是design，代表“數字化（digital）設計理念”的愿望。同時，我們還這樣詮釋“賽因迪”：“賽”是基于公平、公正、公開的平臺，通過市場規則競爭勝出；“因”是競爭勝出的歸因；“迪”是顛覆性的思維、百折不撓的進取精神及持續全方位的創新。
尹虹：一個名字就飽含了那么多的期望，是一個企業文化、企業思想的體現，很有意思。我們在準備采訪資料時，發現你在行業內一直很低調，幾乎沒接受過專訪，估計大家對你的成長也不熟悉，你也一定有不少鮮為人知的故事，能不能先聊聊你個人的成長？
黃建起：社會上普遍認為我們六十年代出生的人是最不幸的，長身體時，遭遇“三年經濟困難”；學知識時，趕上“文化大革命”；就業時，恰逢“上山下鄉”；談婚論嫁時，國家實行“晚婚晚育”。但是，我卻感覺自己非常幸運，雖然目睹或親歷了社會發展過程的曲折坎坷，但也遇上了改革開放以來社會和經濟發展的好時代。我一路走來基本沒有什么特別的坎坷，也是承蒙諸多前輩、同事、同學、朋友多年來的關心和幫助。
我父母祖籍河北，原來在山西太原做工人，在我不到一周歲時，全家回到了我媽老家河北安平縣。
尹虹：安平縣是河北省的？
黃建起：嗯，是河北省衡水市下面的一個縣，以生產銷售金屬絲網聞名。
我上學時正遇上文化大革命，但文革結束后國家恢復高考，我幸運地趕上了。回想當年，我應感恩的是高中的物理和化學老師，他們都挺關心我，平時對我要求嚴格。高二上學期末，老師說可能要恢復高考了，讓我做好準備。但我在1978年的高考發揮得并不好，成績剛好在河北省本科錄取分數線之上。在填報志愿時，老師建議報景德鎮陶瓷學院，這算是我人生的一個轉折點。
陶院的同學來自天南地北，各自的經歷、年齡、見識、特長、愛好各異，彼此的社會知識也千差萬別，大家相互交流、補充、爭論常有意外收獲。學校離家較遠，每到假期都有想走就走的瀟灑與豪情，上學走京廣線，回家改行京滬線。這對我們鍛煉膽量和增長見識很有益處，四年下來，社會見識逐漸增長和積累，對自己今后的發展具有深刻的啟迪。
尹虹：中國古語說的“讀萬卷書不如行萬里路”還是很有道理的，對吧？
黃建起：是的，很有道理。我感覺到隨著閱歷的增加，逐漸就有格局意識了，然后慢慢地認識到什么叫“制高點”。暫且不論母校陶院知名度的大小，但四年的大學學習生活對我今后的人生歷程影響很大，受益匪淺，感謝母校的培養，也感謝老師和同學。
學校很重視畢業答辯。我們那一屆，學校請了很多位行業知名專家擔任畢業答辯委員，像陳帆教授、曾令可教授、張慶勐總工等都請到了。雖有畢業前的意氣風發及萬丈豪情，但還要再經歷單飛前的一番“錘打”，心理也是惴惴不安。現在回想起來，算是提前見了世面，親身體會了行業的技術制高點，這也是我們的幸運，促使我們不斷思考未來的發展和奮斗方向。
尹虹：確實，在陶院一個班會有來自十幾二十個省的同學，大家互相交流，總有一些沒聽說過的故事和風情。
黃建起：是的，除西藏外，在全國任何地方都可以找到同學、校友或故交，使我們擁有得天獨厚的心理優勢和廣泛的人脈資源。
二、 工作平臺：高枝展翅
尹虹：記得你畢業后是去了唐輕機，是嗎？
黃建起：是的，唐輕機（唐山輕工業機械廠）是輕工部直屬國營大企業，也是當時陶瓷行業最大的裝備制造企業。這個平臺上，我工作了多年，受益匪淺，工作作風、職業操守、人生觀、價值觀也是在這個階段形成的。
我們畢業不到一年，便趕上了輕工部組織的日用陶瓷裝備引進消化吸收項目。輕工部從日本、德國引進了杯、碗碟、盤類雙頭滾壓成型機等先進設備，唐輕機承擔了測繪消化吸收并制作樣機的任務，我作為測繪設計組的一員到景德鎮、長沙等地參加測繪工作，這是一個難得的鍛煉機會，使我的開發設計理念和設計標準逐漸形成。兩年后樣機試制成功，獲得輕工部科技進步二等獎。
尹虹：80年代初，日用陶瓷比建筑陶瓷火得多，建筑陶瓷是后來才火起來的。
黃建起：確實如此，80年代初，日用陶瓷是陶瓷行業的主流，建筑陶瓷剛起步，總體規模比較小，但建筑陶瓷廠盈利能力很強。
日用陶瓷歸口輕工業部管理，產品以出口創匯為主，符合國家當時的發展戰略，但盈利能力低，其生產工藝、生產設備發展及創新都很慢。建筑衛生陶瓷歸口國家建材局管理，在國家經濟高速發展的大背景下，伴隨著房地產的興盛，建筑陶瓷實現了二十多年的蓬勃發展，其中建陶裝備的國產化是重要推動力之一。
尹虹：雖然那時幾方面都在合作，可即使到了80年代末，在陶機那一塊，唐輕機絕對是行業老大。
黃建起：80年代末，建筑陶瓷開始蓬勃發展，全國各地紛紛新建建筑陶瓷生產線，原料制備設備以國產為主，壓機、窯爐則以引進為主。當時唐輕機可以提供建陶原料制備的成套設備，其規模大，制造能力強，設備研發能力也很強，絕對是建陶行業陶機老大。
當時，在陳帆教授的組織協調下，唐輕機和華南理工、咸陽院合作開發的產品比較多，像大噸位球磨機、系列噴霧干燥塔、1200噸壓機等，在當時可以說是很具前瞻性的。
尹虹：你們是輕工系統的，當時建材局和你們有合作，似乎還沒完全把主力放在這一塊。
黃建起：是的，這段歷史我比較清楚。1987年春天，五部委在廣州東山賓館共同召開工作會，形成了聯合開發陶瓷墻地磚生產技術裝備的決議，華南理工陳帆教授、建材局甘智和司長、唐輕機張慶勐總工、西北院姚玉桂總工等專家領導都參加了會議。國家建材局牽頭組織各廠家聯合引進墻地磚生產線，前提條件是，意大利設備商要同意轉讓全自動液壓壓機、輥道窯、施釉線及儲坯線等的設計技術和制造技術。這極大地提高了中國建筑陶瓷設備的開發制造水平和能力，加快了壓機、窯爐等建筑陶瓷生產線關鍵設備的國產化進程。
為了有效組織和協調聯合引進工作、承接意大利轉讓的設計和制造技術、選派前往意大利接受培訓的工程師等工作，國家建材局批準設立的“北京中倫建筑陶瓷技術裝備聯合公司”于1987年12月8日成立，陳帆擔任董事長兼總經理，朱廣達任常務副總經理，我是工程部的副經理。中倫公司成員單位包括華南理工、中國建材院、咸陽院、山東工陶院、西北設計院、唐輕機等19家單位，可謂是陣容強大的“國家隊”。
尹虹：我記得，這家公司成立時的廣告打得非常大，我當時正在英國做訪問學者，還是在《人民日報》（海外版）上看到的。
黃建起：中倫公司生得逢時，集天時地利人和。上有國家政策支持、后有國家建材局行政權力支撐，成員單位具有強大的技術實力和制造能力；已建成的陶瓷墻地磚引進生產線經濟效益非常好，各地引進生產線的勢頭越來越猛；正逢國家經濟體制由計劃經濟向市場經濟轉化的初期，所謂“雙軌制”時期，中倫公司有獨立的決策和經營權，是乘著巨輪下海的公司，那時真是如日中天。
尹虹：還有一點，中倫公司給我最大的印象就是合作的力量太厲害了。
黃建起：財大氣粗，背景深厚，說起來又是平臺的優勢，國家隊的優勢，合作的力量。
中倫公司的工作人員由19個成員單位選派，我開始在技術部，后來在工程部。技術部主要負責技術轉讓過程中的組織聯絡、圖紙資料翻譯等，工程部承擔樣機試制過程中的技術支持和在用戶工廠的安裝調試。1992年9月，我們工程部四位工程師到意大利唯高公司接受了三個月的技術培訓，我主要接受的是輥道窯設計和制造培訓。
在陶院和唐輕機，都是國內范圍的交流，中倫公司這個平臺連接了國外，對接了行業國際最先進的技術與裝備，在這個平臺上感受到的便是國家層面的了，看到了巨大的差距。總的來說，中倫公司推動了建筑陶瓷技術裝備行業與國際接軌，并加速了國際化進程，建立了中國建陶設備開發的起點、技術設計和生產制造標準。同時，在這個平臺上培養出了很多建陶行業的國際化人才。
三、 分岔路口：篤定方向
尹虹：中倫公司之后發展怎樣？
黃建起：1993初，離開中倫公司奉調回到唐輕機，兩年多的時間里，我從副處長、廠長助理到就任總工程師。
尹虹：唐輕機里高手林立，我想問的是，當時你在那個位置上整體感覺怎么樣？壓力大？還是感覺要做很多事？還是感到前途無量，同事間不乏年紀大資歷深的，但你是領導，有點春風得意的？
黃建起：唐輕機生產流程嚴謹，質保體系完善，機械加工能力很強，技術力量雄厚，各專業高手、專家林立。其實在體系完備、管理嚴謹的國企，作為按部就班開展工作的總工壓力并不大。作為年輕的總工，我力求多做一些工作，以回報企業和領導，實現縮小與國際先進水平差距的理想。同事們都很配合，工作開展得比較順利。
我沒什么權力野心，基本上就是帶頭干活。張慶勐既是我上一任總工更是我的恩師，更是陶瓷裝備專家，威信非常高，是我們的精神領袖和個人專業上發展的楷模。他的遠見卓識和影響力，鞏固了那時唐輕機的龍頭地位。我就任總工，也離不開張總的培養和提攜。
尹虹：那時候唐輕機的規模多大？
黃建起：1400多員工，銷售規模約3億元，利潤大概2千萬元。
我任總工后，就相當于進了決策層，也切身感到了體制制約著企業不能快速發展的問題，當然，這也是當時國營企業普遍存在的問題。那時我三十多歲，更多的是想多干些事。在中倫工作五年后，隨著視野的開闊，腦子里已形成了理想和目標。1996年5月唐輕機廠級領導班子換屆，我提出了辭職，對此，當時很多人不理解。
1996年，意大利唯高公司邀請我做其北京工廠的經理，開出了當時算是“天價”的薪酬———月工資1300美元，另加在北京安家費15萬元人民幣。唐輕機的體制困惑加上意大利唯高公司的誠邀，促使我離開了唐輕機。現在想起當時的想法似乎有些偏頗，但這是促使我邁出了實現理想、挑戰自己的重要的第一步。
尹虹：就是說你就很簡單地離開唐輕機去了唯高，是哪一年？
黃建起：1996年10月份。
尹虹：當時盧勤、鮑杰軍創辦的科達正處在發展的關鍵階段，我知道他們當時也很希望你的加盟，能聊聊當時的情況嗎？
黃建起：1996年下半年，科達搬到了順德大都。那時科達已度過了生存期，正處在發展的關鍵時期。1997年元旦前夕，老鮑（鮑杰軍）到北京，邀請我加入科達。雖然我在唯高有不錯的待遇，但歸屬感不強，很多東西都不是我內心真正想要的。
1997年3月1日，我開始正式在科達上班。那時的科達大概是130多人，產值約7000萬元，已經有了一定的基礎和規模，我也有信心助推科達加速發展。加入科達，歸屬感極強。
尹虹：1997年到1999年的兩年里，科達發展得很快，所以你對它的前景還是充滿信心的吧？
黃建起：是的，信心滿滿。當時我們幾個決策人都很清楚的一點是，我們這一輩子肯定不會因為生計而發愁，只管乘勢而為就一定能成就事業，那時正是國企衰落、民企興起的時候。盧勤、老鮑開始思考資本運營的事了。
尹虹：那段時間不但國企，就連合資企業都在沒落，佛陶、唐陶在走下坡路，兆峰、圓方也在走下坡路。裝備企業也生存困難，唐輕機是支撐得最強的。
黃建起：1997年前后，民營公司快速的發展，促進了包括輥道窯、施釉線等國產建陶裝備的開發速度和推廣使用，新建墻地磚生產線主車間設備由以引進為主開始轉向以國產設備為主，只引進壓機、印花機等關鍵設備。
唐輕機規模雖然比較大，但全自動液壓壓機試制進度很慢，遲遲形不成量產；以唯高公司技術為原型的輥道窯存在設計缺陷，競爭力差；相對快速發展的廣東、福建民營公司原料制備設備的競爭力越來越弱；唐輕機地處唐山，遠離建筑陶瓷高速發展的廣東市場，又由于是中央部屬企業，再加上轉制進展緩慢等原因，唐輕機慢慢淡出了陶瓷裝備行業。
尹虹：在那個年代，很多從體制里出來的人，往往要拋棄很多東西、抱著賭一把的心態。你這跟他們完全不一樣，是順勢而為，也沒太多壓力，出來就出來了的感覺。
黃建起：是的，國有企業給了我成長和鍛煉的機會，培養了我們的能力和素質，走出來并沒有失去很多，算是放棄了一個安逸的工作環境。我走出國企時也沒有要賭的意思，只是順勢而為，想做成點事，也沒太考慮往后的風險。
四、 創業時代：不斷圓夢
尹虹：你說你比較順風順水，1997年到了佛山進了科達，雖然你的資歷背景各方面都很有優勢，但畢竟不是科達的創立者，最開始那一段時間工作你有沒有壓力？
黃建起：沒有壓力，但著急。一是我和我太太都在科達，收入不錯，又有歸屬感。盧勤、鮑杰軍允許我向科達借款購買一定的股權，成為科達第六位股東。二是在唐輕機，我接受過嚴謹的專業技術培養鍛煉，經歷了大型機械制造工廠正規生產過程和管理；在中倫公司的歷練，也清楚的看到了建筑陶瓷技術裝備的發展方向和國內外的差距。起步發展階段的科達要發展成為國際化的公司，當時要做的事情太多了。
尹虹：有很大的施展空間？
黃建起：是的，我進入科達就被任命為廠長，負責產品研發、生產管理、財務、人事和后勤管理工作。盧勤是董事長，主要負責公司的發展戰略、重大投資和創新公司治理結構等工作；鮑杰軍是總經理，全面主持公司的經營管理工作，具體負責制訂新產品開發規劃和銷售工作；吳躍飛負責銷售和售后工作；馮紅健負責工程公司的管理工作；吳桂周負責磨具廠經營管理工作。股東之間如此的工作分工，給了我一個很好的經營管理空間。當時科達的銷售不成問題，關鍵是要提高產品質量和生產效率。
尹虹：科達的銷售沒壓力，你在企業內部就有很多事可以做了，你對產品開發應該也有很多想法吧？
黃建起：1996年下半年，科達雙壓帶式磨邊線已量產，第一條拋光線開始試運行，但產品在設計上存在很多不足，同時由于機械加工能力和工藝手段的限制，有些設計缺陷很難解決，而短期內提高機械加工能力和工藝條件又不太現實，因此，通過招聘更多高水平的設計和工藝工程師是提高產品設計水平和產品質量最有效的手段。當時，唐輕機、湖南輕機、景德鎮陶機、軍工廠等國營企業經營形式不太好，很多高水平工程技術人員都有意愿謀求新的發展。這些優秀人才的加盟，推動了科達內部管理的提升和新產品的開發速度，包括與唐輕機合作，開發試制了當時最大噸位的壓機。
尹虹：從局外來看，你前面20年人生起步階段順風順水，大多轉折順理成章，很多時候都是因勢而為。但到了科達以后，我不知道你怎么描述這個過程的，開始作為陶瓷機械裝備方面的成名人物，主要在做企業內部管理；科達上市后，裝備出身的你又轉向陶企做歐神諾；現在又重新創業建立賽因迪，整體肯定有交叉的，在這個過程中，與前一段經歷有所差異，應該是不完全一樣的，是各種利益的平衡和協調嗎？你自己怎么看？
黃建起：雖然業內認為我“成名”較早，但我的性格不是張揚的那種。我受邀加入科達，盧勤和老鮑是創始股東，我要做的就是發揮自身的能力和特長，把企業帶入行業主流，推動科達走向正軌。
我一直有做陶瓷廠的情結和經營管理建陶企業的愿望，以豐富自己的職業履歷。2006年初，我離開科達到歐神諾主管產品出口工作，2008年任歐神諾副總裁主管生產、人力資源和行政后勤，2009年下半年任常務副總裁，2010年初任歐神諾總裁。幾年時間，在經營團隊的共同努力下，歐神諾實現了跨越式發展，生產制造能力、質量管理、成本管理、品牌提升、營銷渠道網絡建設、盈利能力等都有了質的提升和蛻變，后來于2014年4月在新三板成功掛牌。
尹虹：從1997年到現在十幾年了，你還是在歐神諾的時間比較長？
黃建起：其實是差不多8-9年就換一個地方，唐輕機如是，科達如是，歐神諾亦如是。
尹虹：2013年，你從歐神諾出來組建賽因迪，到現在還不到三年時間。現在我們再回到賽因迪，一開始就問了你關于公司名稱的傳說；其實江湖上關于賽因迪還有一個傳說，說老鮑和你都是科達系的主要創始人之一，又是裝備出身，讓你主業做瓷磚心有不甘，組建了賽因迪，是要做第二個科達，是這樣嗎？
黃建起：不是這樣的，完全是謬傳。今天歐神諾已經走上正軌了，在制造業傳統商業模式下發展得非常優秀。根據老鮑我們一幫人的經營理念，歐神諾定位一定是走高端路線，要做更有價值的產品，經營受尊重的企業，不能在產量規模上擴大太快。怎樣提升歐神諾的價值？時裝化也好，奢瓷體驗也好，高端品牌的領導者也好，都是我們的價值追求。
歐神諾一直致力于把決策體系做成集團模式，但在決策、經營管理穩定到常態的時候，難免造成年輕人發揮空間不夠。老鮑的意思是在互聯網時代，歐神諾轉型升級建立新的商業模式要依靠年輕人，在經營管理層面要大膽啟用年輕人，給他們機會和空間。在這個指導思想下，我們積極探索經營管理的創新路徑。歐神諾股東和高管團隊的價值觀相近，但每個人的興趣和追求取向是有差異的，都希望在大平臺上有相對獨立的發揮空間。在這樣的訴求背景下，我們分拆為特地、色釉料墨水、日用瓷、機械及歐神諾共五板塊。
尹虹：為什么選擇了再做陶機呢？
黃建起：陶瓷墻地磚企業的競爭力和發展動力，裝備起著重要作用。2012年10月，老鮑到意大利參觀了建筑陶瓷技術裝備里米尼展，展會告訴我們，中國的建筑陶瓷技術裝備與國際水平的差距越來越大，國際水平是基于數字化、互聯網思維模式下的智能制造，中國是基于工業思維的大規模同質生產。2012年年底，我們在梳理總結陶瓷行業形勢后，預判行業發展的拐點該到了。為什么說建陶行業到了一個拐點？宏觀講經濟發展要素發生了根本變化，產業結構調整大勢所趨。從需求分析，房地產在走下坡路，墻地磚產能過剩就更嚴重了。淘汰過剩產能是建陶行業的轉型過程，是新技術裝備需求的過程，也就是說，建陶行業轉型技術裝備要先行。
在上述宏觀背景下分析建陶行業發展趨勢后，我們意識到歷史又賦予我們干事的機會了，成立賽因迪的想法就此萌生。
五、 產品規劃：四大方向
尹虹：在組建賽因迪之前，相信你對準備做什么裝備和產品肯定是有所考慮的，就是開陶瓷廠的一開始肯定要想好究竟是做拋光磚、仿古磚還是全拋釉一樣，而你們一開始是怎樣定位的？
黃建起：我的思路非常清晰。四大方向：自動化、數字化、環保、節能。
具體產品來講目前有：拋光線、磨邊線、噴墨機、包裝線、環保設備、原料制備的新型節能工藝技術和裝備等。
尹虹：你們也做噴墨印花機？
黃建起：賽因迪成立初期就組建了噴墨機研發團隊，但因為多種因素，一直到2014年4月份才正式上線，年末才形成量產。如果兩年前我們的噴墨機能做到現在這個水平，那就理想了。
賽因迪環保設備開發策略是技術起點要高、速度要快，不能再獨自從頭摸索，一定要借助外力，尋求合作，直接消化國際最先進的環保工藝和技術。2014年底，第一套窯爐煙氣一體化治理設備在歐神諾三水工廠建成運行，經第三方檢測，煙氣凈化結果完全達標，自開始運行以來，狀態非常好。江西唯美煙氣一體化治理設備9月初也已投入試運行。賽因迪環保設備特點有：24小時連續運行煙氣凈化結果達標，運行成本低，自動化程度高。目前，賽因迪環保設備技術在建陶行業里是最先進的，可謂獨樹一幟，也得到了環保部門、建陶協會和廣大陶瓷廠的認可。
很多陶瓷機械生產企業都在研制包裝線，賽因迪的大磚包裝線有很多創新點，已經達到國內先進水平。賽因迪瓷片包裝線研發工作在行業內領先，有圍條扎帶、套箱包角泡沫膠帶和套箱圍條等形式，已經實現量產。
總的來說，自動化的打包線、數字化的噴墨機、環保裝備、高效磨邊線都是賽因迪的代表性產品。更多節能的工藝及裝備將陸續投入試制，包括創新的制漿工藝、干法制粉工藝技術與裝備、劣質原料增白等項目的研發工作進展順利。
尹虹：做企業總是先求生存后抓發展的，目前主要是市場在往下走，大家的戰略方向是提升，而不是買裝備建新廠。原來很多做整線的，現在也主要是局部改造升級。
黃建起：博士分析總結的非常準確。在陶瓷市場萎縮下行，產能嚴重過剩的形勢下，陶瓷廠短期內的生存之道是降低生產和運營成本，提高效率，生產線的局部改造投入須在短期內收回；長期戰略必須轉型升級生產模式，實現清潔生產、智能制造，以量產的成本生產出定制的個性化產品。
六、 終身夢想：落在細處
尹虹：關于公司整體發展的方向，一方面，歐神諾現在已上了新三板，下一步，你們有沒有打算將來也進入資本市場？或者歐神諾擴股，又把你們拉回歐神諾體系里去；另一方面，你們還完全是一個新的企業，成立才三年，將來會不會兼容一些新的產品，邀請其他人再帶產品、技術進來擴大，還是按照你剛才講的往那四個方向去做？究竟你們的下一步戰略是怎樣的？
黃建起：經歷過科達的上市，也主持過歐神諾的新三板掛牌，至于賽因迪是否進入資本市場，我的想法是順其自然，但賽因迪一開始就是奉行規范運作的原則。無論是從企業發展戰略，還是創辦賽因迪的初衷，堅持既定戰略，牢記使命，讓賽因迪健康發展，為行業為客戶多做些有價值的貢獻，贏得行業和客戶的認可和尊重才是硬道理。
尹虹：等于說你們到時想上市馬上就可以上，不用像國內很多企業那樣想上市時還要做三年的賬？
黃建起：規范經營、承擔社會責任是我們的經營理念。我從科達到歐神諾，再到現在牽頭創業，都是在做自己感興趣的事，并不是像1996年從唐輕機出來那樣為了高收入、為了生計。牽頭搭建一個平臺，實現自己的想法，又可以帶出一個新的團隊，如在行業里又能有一些貢獻，那也是非常灑脫和值得驕傲的事。
我比較自豪的是，賽因迪創辦兩年多以來，在環保領域做了很多研發工作，不僅為陶瓷行業提供了煙氣凈化治理的解決方案，還培養鍛煉了一個工程技術團隊。
政府也很關心我們，給了我們不少的支持。賽因迪的新工廠將建在三水白泥匯金工業城，占地148畝，這個月就準備奠基開工。
尹虹：作為一個機械公司，可以做的產品類別是非常多的。現在中國模仿德國的工業4.0，像無人工廠之類的，有很多產品可以做。你有沒有想過將來擴充產品線或者類別，希望有人帶著技術進來和你們合作？又比如機械在各行各業是相通的，你有沒有想過擴充到其它行業？像科達做陶機也做到石材行業去，做陶瓷包裝線也做到石材行業里去，因為石材產品跟我們陶瓷磚有類似的地方，他們的裝備說不定比我們的還落后呢！
黃建起：我的知識、經驗、感情及興趣都在建筑陶瓷行業，目前來說我會聚焦于建筑陶瓷行業的技術與裝備領域，致力于實現建筑陶瓷生產的數字化、智能化和清潔化。
尹虹：還是立足于建陶行業？
黃建起：一定的，對建陶行業的感情太深了。建陶行業過剩產能的淘汰過程是行業升級轉型的過程，是一個創新過程，是需要新技術、新裝備的過程，也是裝備供應商大有可為的過程。
尹虹：市場永遠存在，關鍵是怎樣的市場。
黃建起：當前的陶瓷市場是一個激烈動蕩的市場。2012年在做歐神諾自動化規劃和信息化規劃時，我就有一個夢想，那時候還沒有中國制造2025、德國工業4.0的說法，設想整個陶瓷廠生產線現場不需要操作人員，生產技術和管理人員在中控室通過企業互聯網操作控制生產過程，通過外部互聯網接收客戶訂單。現在的陶瓷墻地磚生產線都是分段的自動線，完全可以實現全線“無人化”、“數字化”、“信息化”“智能化”，這就是建筑陶瓷由傳統制造業升級為現代智造業的生產模式，實現以量產的成本生產個性化的、具有人文創意的定制產品。相信“無人化”、“數字化”、“信息化”“智能化”生產模式離我們不遠，意大利有些公司已經能夠提供與此非常接近的技術裝備。
我們也在著手研究和利用云計算、大數據等技術，用于提升建陶企業信息化管理水平并推動企業互聯網建設，逐步實現未來建陶全新的智造模式。
據悉，中國建陶協會已立項研究建陶制造2025路線圖，我們愿意積極參與。
尹虹：很美好的一個藍圖，我們拭目以待。我們的訪談今天就到這里，黃總，希望你的愿望早日實現。這里我代表佛山陶瓷學會、《佛山陶瓷》雜志社、《創新陶業》報及中國陶瓷產業信息中心對你接受《尹虹面對面》訪談再次表示感謝，謝謝！
作者：尹虹 黃賓 楊敏媛
上一篇： 廣東賽因迪科技舉辦新廠奠基儀式
